APPRÉHENDER LE RISK
APPETITE

Comment concilier Risque & Rentabilité tout en répondant aux exigences réglementaires ?

Qu’est-ce que le Risk Appetite ?

Le Risk Appetite se compose du niveau de risque et des types de risques qu’une banque est prête à assumer pour réaliser ses objectifs stratégiques.

But

Le Risk Appetite permet au management board d’optimiser ses décisions stratégiques concernant l’allocation du capital, de la liquidité et du financement ; de maximiser sa rentabilité tout en conservant un niveau de risque acceptable ; de monitorer l’exposition aux risques dans la limite du Risk Appetite devenant ainsi un élément central du système de gestion des risques.

Matérialisation

Il est décrit qualitativement et quantitativement (définition de métriques et de seuils de tolérance mesurant le Risk Appetite) dans un RAS (Risk Appetite Statement). Il est ensuite décliné opérationnellement dans un RAF (Risk Appetite Framework) qui constitue un élément essentiel de la culture et de la gestion des risques. Attentes du régulateur sur les critères de qualité du RAF « Comment juger de la qualité des cadres d’Appetite pour le risque ? En tant que superviseurs, nous avons quatre choses à l’esprit lorsque nous le faisons : ils doivent être complets, efficacement gouvernés, utilisés de manière cohérente et pleinement intégrés dans la prise de décision
stratégique. ».

Cf. Extrait de Speech by Danièle Nouy, “Chair of the Supervisory Board of the ECB”, International Conference on Banks’ Risk Appetite Frameworks, Ljubljana, 10 April 2018
(https://www.bankingsupervision.europa.eu/press/s
peeches/date/2018/html/ssm.sp180410.en.html)

L’INTÉGRATION OPÉRATIONNELLE DU RAF 

Cartographie des principaux types de risques et mesures

RISQUE DE CREDIT

1.Définition : Incapacité d’un débiteur à payer l’intérêt ou rembourser le principal aux échéances prévues dans le contrat de crédit.

2.Mesures :
-Politiques de crédit,
-Stress tests (taux de défaut, coût du risque, fonds propres),
-PD/EAD/LGD/EL /RWA,
-Exigences de fonds propres (ratio de solvabilité Bâle 3) :
-Limites : expositions importantes
-Limites sur le portefeuille de prêts :
• géographiques , secteurs d’activité, types de prêts, concentration des crédits, taux prêts improductifs, taux de recouvrement,
-Limites dans les processus d’évaluation des demandes de crédit.

3.Indicateurs :
-Ratio de solvabilité Bâle III,
-NPL (Non-Performing Loan ratio),
-LTV (Loan to Value ratio),
-PD/EAD/LGD/EL/RWA.

RISQUES DE LIQUIDITE

1.Définition : Incapacité d’une banque à reverser ses dépôts, rembourser ses dettes ou assurer le financement de ses prêts ou de ses investissements.

2.Mesures :
-Norme prudentielle ILLAP (Liquidity Adequacy Assessment Process),
-Exigences réglementaires Bâle III,
-Ratios LCR / NSFR > 100%,
-Diversité des sources de financement,
-Limites des ratios prêts/dépôts, prêts/capital, actifs liquides/actifs totaux,
-Stress tests.

3.Indicateurs :
-LCR (Liquidity Coverage Ratio),
-NSFR (Net Stable Funding Ratio),
-Ratio prêts/dépôts,
-Ratio prêts/capital,
-Ratio actifs liquides/actifs totaux.

 

RISQUE DE MARCHE

1.Définition : Risque pour une banque de subir des pertes du fait d’une évolution défavorable des paramètres de marché.

2.Mesures :
-Exigences de fonds propres,
-Limites de position/stop-loss en fonction du
capital disponible,
-Limites d’exposition en devise, d’intervention sur certains marchés, de négoce sur certains instruments financiers,
-Calcul de VAR, SVAR, Expected Shortfall,
-Stress test.

3.Indicateurs :
-Ratio de solvabilité Bâle III,
-VAR (Value At Risk), SVAR, Expected
Shortfall.

RISQUE DE TAUX

1.Définition : Impacts négatifs sur le capital ou le profit suite à des variations de taux d’intérêt.
2.Mesures :
-Norme prudentielle IRRBB (Interest Rate Risk in the Banking Book),
-Évaluation de l’IRBB, basée sur les mesures effectuées à partir de scénarios de choc de taux d’intérêts (stress tests) :
• Variation de la valeur économique rapportée aux fonds propres,
• Variation des bénéfices attendus.
• Variation de la marge nette d’intérêt
• Limites d’exposition IRRBB (corrélées au Risque Appetite de la banque).

3.Indicateurs :
-EVE (Economic Value of Equity),
-Gap de Taux,
-Marge Nette d’Intérêt (MNI),
-VAN.

 

RISQUE OPERATIONNEL

1.Définition : Risque de perte résultant de défaillance de personnel, de processus internes ou de systèmes.

2.Mesures :
-Exigences de fonds propres (ratio de solvabilité Bâle III),
-Pertes opérationnelles,
-Efficacités de résolution des incidents.

3.Indicateurs :
-Ratio pertes opérationnelles/revenus nets,
-% de résolution des incidents sur une durée
fixée.

RISQUE STRATEGIQUE (DE RENTABILITÉ)

1.Définition : Echec à atteindre des objectifs stratégiques à moyen/long terme, fixés par les actionnaires.

2.Mesures :
-Ratio entre le résultat net et les fonds propres,
-Rendement sur fonds propres moyens,
-Rendement de l’actif moyen,
-Ratios de marge.

3.Indicateurs :
-ROE (Return On Equity Ratio),
-ROA (Return On Assets ratio),
-EBE, Marges brutes et nettes

 

GESTION OPÉRATIONNELLE DU RISK APPETITE

Gouvernance des risques

Monitoring du Risk Appetite

SFDR
Anacredit

NOS EXPERTS

Frédéric VAUSSY
Responsable de la Practice « Transformation
des Fonctions Finance et Risques »
frederic.vaussy@harwell-management.com

Chedli RAZGALLAH
Responsable de la Practice « Risques »
Chedli.razgallah@harwell-management.com

Comité de rédaction

Cyrille ALMENAR, Senior Manager
Bruno ORSATELLI, Directeur de Mission
Jocelyne LEGRAIN, Responsable de Mission

CONTENUS ATTENDUS

▪ Vision transversale et synthétique des grands indicateurs par typologie de
risque,
▪ Mesure de l’écart à la cible (selon les seuils définis) et à l’état de l’art
(production réelle),
▪ Analyse de situation, tendances observées, analyse des risques (items,
familles, …),
▪ Évolutions temporelles des indicateurs détaillés et analyses
correspondantes,
▪ Suivi des actions antérieures/historisation,
▪ Relevé de décisions présentes et passées.

QUALITÉS ATTENDUES

▪ Données alimentées conjointement par la Direction des Risques, la
Direction Financière et le Contrôle Interne,
▪ Production trimestrielle & trame/maquettage actualisés annuellement,
▪ Compréhensible,
▪ Pertinence de la granularité (idéalement par segments voire plus si besoin),
▪ « BCBS 239 compliant ».

USAGES

▪ Base de prévision pour ajustement annuel a minima des 3 seuils requis (si
non réglementaires),
▪ Pilotage de l’activité sur base de simulations ou d’analyses de critères
croisés (Drill Down),
▪ Communication et comparaison au sein du Groupe ou du département
« Métier »,
▪ Accroissement de la culture du risque interne par une communication
élargie (« Board », Risk management, Contrôle interne, Métiers, …) ,
▪ Auditabilité du suivi des critères de risques par le régulateur, audit interne
ou autres, etc.

Conclusion

Challenges

Risk APPETITE vs PERFORMANCE
Le Risk Appetite est un élément essentiel à prendre en compte lors de la définition des
objectifs stratégiques :
✓ Il doit définir les risques que l’organisation accepte/refuse de prendre ainsi que sa capacité de
risque,
✓ Il est intimement lié à la performance d’objectifs en lien avec la stratégie de l’organisation,
✓ Doit-on prendre plus de risque/moins de risque pour accroître/réduire la performance ?
✓ Dans tous les cas , il ne doit pas se limiter à une approche d’aversion au risque. Il doit plutôt
refléter la détermination d’un niveau de risque acceptable pour atteindre un certain degré de
performance.

Communication
Le Risk Appetite doit être compris à tous les niveaux de l’institution financière par :
✓ La promotion par le board et le senior management d’une solide culture du risque s’appuyant sur
une gouvernance efficace et des équipes maîtrisant la gestion des risques,
✓ L’appropriation par l’ensemble de l’organisation du lien risque/rendement en accord avec les
objectifs de performance fixés et dans les limites d’appétence au risque,
✓ L’incitation des acteurs notamment par la rémunération à converger vers la création / préservation
de valeur attendue par l’organisation,
✓ La transparence vis-à-vis des investisseurs, des actionnaires et du régulateur.

Prise de décision
Il doit être un élément d’amélioration de la prise de décision par sa déclinaison
opérationnelle au travers des divers process de l’organisation.

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