Digitalisation

Une mutation des comportements de consommation

Nous assistons à une profonde mutation de nos comportements de consommation ces 10 dernières années, en liaison avec l’essor des nouvelles technologies numériques.

Le client ‘consomme’ du digital dans beaucoup de secteurs, il a naturellement intégré le digital dans son rapport avec sa banque. L’accès direct à l’information, via un téléphone ou une tablette a transformé les échanges entre les Banques et leurs clients.

Plus qu’un changement dans ses usages et comportements, ce nouveau consommateur est averti et exigeant. Il compare, challenge, a besoin d’immédiateté et de simplicité (pas d’obstacle dans la relation, un langage adapté).

Il souhaite de la transparence, une résolution rapide de ses problèmes et surtout via le canal de son choix (site web, application mobile, réseaux sociaux, DAB, téléphone) et fait appel à son conseiller ‘expert’ si nécessaire.

Il privilégie des produits intuitifs et personnalisés, avec une tarification adaptée à sa consommation, disponible n’importe où et n’important quand, associé à une communication claire et directe.

Cela implique la prise en charge à distance de la relation client sur tout le cycle de vie (prospection, entrée en relation, développement et fidélisation).

De plus ce client est ‘mobile’ bancairement (i.e. 2 millions de personnes changent de banque chaque année).

Une digitalisation inéluctable de l’environnement bancaire

Les banques ont pris conscience que la digitalisation de leur métier est inéluctable (13 milliards de $ investis en 2011). Cette transformation impacte l’ensemble de la banque, la Distribution, le Système d’Information (SI), son organisation interne et ses processus opérationnels, ses ressources humaines et la gestion de sa relation avec son client (stratégie marketing et commerciale).

Bien que la banque en ligne ne représente encore qu’1% du marché des banques commerciales, elle compte déjà plus de 25 millions d’utilisateurs. Aussi, les acteurs majeurs de l’industrie bancaire se sont positionnés sur ce secteur, en créant une offre dédiée (Hello Bank) ou en rachetant des pionniers de la banque en ligne (Boursorama, Fortuneo, SelfTrade).

La croissance des services ‘en ligne’ (comme le Mobile Banking) est continue, cela couvre la gestion courante de son compte (consultation, virement, suivi du budget…), le conseil en vidéo-conférence (500 agences Bank of America en sont équipées) ou via Chat, la demande de prêt ou l’ouverture de compte, la remise de chèques (en place aux US via une application mobile adhoc), la diffusion d’informations financières, les interactions via les réseaux sociaux avec les clients, l’animation de communautés sensibles aux problématiques financières… En 2013, 44% des français étaient pour une banque 100% en ligne pour la gestion courante de leur compte.

Tout ceci devant de se faire en toute sécurité et confiance.

Le cas des agences physiques

En contrepartie on assiste à une fermeture progressive des agences physiques (BNPP, CA, LLoyds) – 2000 de moins en 2 ans- , à une réduction de la fréquentation (2 fois par an pour les ¾ des gens), à une reconversion en ‘agence numérique’ (CA) et à une concentration sur les services bancaires à forte valeur ajoutée, rendu nécessaire par pragmatisme économique (problème de rentabilité), et par le besoin résiduel exprimé par le client pour la proximité, l’expertise et une relation privilégiée, humaine et directe.

Le conseiller est néanmoins de plus en plus challengé par rapport à sa disponibilité, sa réactivité et la qualité de sa réponse.

Combler le fossé entre les canaux digitaux et physiques

Le client est donc amené à utiliser tous les canaux possibles qui sont mis à sa disposition (numérique et physique), il est donc primordial que la banque gère et pilote de façon cohérente ces multiples canaux pour fluidifier le parcours de son client, en garantissant une vision unique de son offre produit et de la situation du client, une continuité dans le service sur tous ces canaux.

L’enjeu ici est la capacité à observer, à tracer et mesurer en temps réel les multiples interactions du client avec sa banque via divers canaux, et ce avant, pendant et après l’acte d’achat, il s’agit ici de renforcer l’expérience client… Cela suppose une forte centralisation des données, une homogénéité des règles marketing et commerciales et un décloisonnement de l’organisation.

Le fossé entre les canaux digitaux et l’agence physique est un réel défi (l’impact peut être catastrophique pour l’image de la banque). La banque doit savoir gérer la rupture entre ces 2 types de canal en termes de temps et d’acteur (on parle ici de stratégie omni canal pour une plus grande intimité avec son client).

En complément il est conseillé aux banques d’être actives sur les réseaux sociaux (Twitter, Facebook…) pour la promotion de leurs offres, la surveillance de leur réputation et la gestion des réclamations, et surtout pour ‘co-construire’ avec son client les offres pertinentes et utiles à venir en l’impliquant dans le processus d’innovation (initiative chez SG ou CA)

Elles doivent en complément exploiter l’activité du client sur remontée via ces différents canaux, afin de personnaliser son offre client, et appréhender ses besoins en fonction de son profil, ses usages de consommation et ses centres d’intérêts, ceci grâce à un marketing analytique pertinent. L’exploitation des données clients doit néanmoins être encadrée, jusqu’où sont-ils prêts à aller (tabou éthique ?).

L’investissement des banques sur ses SI

La digitalisation bancaire impacte fortement le SI de la banque. En effet cette dernière doit investir massivement sur les canaux digitaux (plate-forme internet, système de gestion de la relation client, dispositif de visio-conférence, applications mobiles) mais également sur la dématérialisation de ses processus (comme la signature électronique, ou les documents contractuels pour éviter les déplacements en agence ou ‘le cachet de la poste faisant foi’…).

Cette stratégie du numérique, s’appuie aussi sur la promotion de solution de type ‘cloud privé/public’ et l’évolution dans la production agile des applications numériques (principe du ‘Continous Delivery’ en place à la SG).

L’accent est mis par la DSI sur les interfaces graphiques clients (notion de ‘framework easy web’), la mise en place de Réseau Social d’Entreprise (RSE), l’authentification du client, les référentiels et les bases de données décisionnelles (datawarehouse).

Les banques doivent aussi recourir au ‘Big Data’ afin de collecter et d’analyser pro-activement les données historiques clients (cf. ci-dessus la notion d’expérience client), ou réagir en temps réel par l’analyse de milliers d’informations.

Certains acteurs ont recours à l’externalisation pour accéder à ces nouvelles expertises ou à des partenariats avec des start-up (à l’instar du Crédit Mutuel et SG).

Le cœur de l’infrastructure SI bancaire est ancien (1970-1980) et les nouvelles applications numériques partagent un noyau dur commun avec les anciens traitements, cela constitue un obstacle au développement du numérique. Plus globalement, on note que le budget IT est encore trop mobilisé par la maintenance des parcs existants.

L’impact organisationnel du digital sur les banques

L’impact organisationnel du digital n’est pas à négliger. Nous avons déjà évoqué la dématérialisation des processus déjà engagés par la plupart des acteurs (pas encore aboutie). Les banques ont recours au RSE pour gérer et partager la connaissance, aligner l’expertise interne au service de la stratégie client, pour réduire les temps de traitement et réduire l’engorgement des points de contacts.

La transformation digitale est exigeante, elle nécessite de l’agilité (décloisonnement des organisations) et de l’intelligence collective (réseau de collaborateurs).

En interne Les banques se doivent d’introduire et de développer la culture digitale, comme à la SG avec le déploiement de 90 000 tablettes en interne (Digital for All), afin d’accompagner le salarié dans l’expérience numérique. « On communique entre collègues comme entre amis, les collaborateurs doivent maîtriser les services innnovants proposés ».

De nouveaux outils de formation se propagent au sein des organisations (du type Mooc, Cooc) afin de préparer les ressources et les métiers à l’environnement digital.

Des expériences de Crowdsourcing (i.e. ouverture de l’innovation à une communauté ou au grand public) ou de ‘Digital Academy’ viennent promouvoir de façon plus agile l’innovation de solutions digitales. Certains acteurs testent même leurs solutions numériques avec leurs salariés avant proposition au client. Il est clef pour la banque de savoir attirer et conserver les ‘top-digital talent’ pour atteindre ses ambitions.

Conclusion

En conclusion, Les acteurs bancaires sont condamnés à agir et à investir dans la stratégie digitale, qui est perçue comme un réel relai de croissance, ‘customer centric’.

Quel que soit la gouvernance retenue (entité dédiée ou fonctions spécifique au sein de la banque), il est nécessaire de travailler avec les métiers pour porter ces projets de transformation, avoir des cycles courts de décision (le ‘time-to-market’ est important sur le numérique).

Le ‘responsable du digital’ doit être avoir accès au board de la banque.

Comme nous l’avons aussi souligné, stratégie omni canal et expérience client sont des éléments clefs de réussite.

Au regard de toute l’information collectée, produite, échangée, la gestion de la qualité et de l’intégrité des données est primordiale. La démarche de ’Data Management’, le positionnement des ‘Chief Data Officer’ et les actions relatives à la ‘gouvernance de la donnée’ au sein des acteurs bancaires doit être une priorité.

Les banques doivent aussi considérer la menace des acteurs non bancaires, comme GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) ou certains opérateurs télécom (Orange) qui s’appuient sur la connaissance historique des comportements d’achats de leurs clients pour proposer des services bancaires ou financiers (offre sur les paiements). Certains acteurs ‘FinTech’ proposent des conseils aux investisseurs à coût réduit, via des solutions du type ‘robo-advisor’ ou des clubs virtuels d’investissements…

Pour finir, la méconnaissance des pratiques bancaires numériques (encore peu de recul) et le manque d’expertise au regard de la fraude et des risques opérationnels liés à l’usage de ces nouveaux canaux numériques doivent néanmoins inviter les banques à de la prudence dans les conditions de développements de ces activités.