Operating Model

Plus que jamais les fonctions « support », telles que les « Opérations », jouent un rôle primordial dans le cadre de la mise en place des stratégies définies par les Banques de Fi­nancement et d’Investissement (BFI). Les be­soins clients, la réglementation, la maîtrise des coûts, des risques opérationnels et financiers ont depuis toujours nécessité une évolution de l’organisation et des modèles opération­nels de ces fonctions.

Les facteurs ayant influencé la structuration des modèles opérationnels ‘Opérations’ ces dix dernières années sont multiples. On note particulièrement les implications engendrées par le besoin de couverture et d’alignement sur les exigences métiers, produits et géogra­phiques. Plus récemment et fait relativement nouveau, les structures se sont réorganisées autour de la notion de relation et de satisfac­tion client en tant qu’axe stratégique majeur.

Autre facteur influent significatif, la pression des Directions Générales s’est encore inten­sifiée en matière de maîtrise du coefficient d’exploitation et d’excellence opérationnelle afin de de faire face à un environnement tou­jours plus exigeant.

« Les BFI ont majoritairement évolué vers un modèle «Client Oriented» »

C’est dans ce contexte mouvant que le ca­binet Harwell Management a souhaité faire un point d’étape à travers un Panorama des modèles existants associés aux fonctions « Opérations » au cours du mois de Juin 2014 (cf. le graphique récapitulatif des résultats de l’étude). Afin d’obtenir une couverture exhaustive, cette étude a été conduite au­près des 5 principales BFI françaises et euro­péennes représentant à elles seules plus de 90% des résultats du secteur sur le marché français (parmi lesquelles 5 maisons-mères sont présentes dans le top 10 européens sur la base du total bilan).

Les faits observés révèlent un fort consensus sur des ‘Services Partagés’ autour des grandes familles de produits – Dérivés vs Securities, assurés par des entités internes, offshores voire même externes à la BFI.

L’alignement métier (‘Business’) reste une ré­alité pour certaines fonctions (Deal Control & Monitoring, P&L, Valorisation, Risque…). Par ailleurs, certaines BFI ont créé des en­tités ‘dédiées’ aux fonctions et interactions ‘Clients’ (cf. notre entretien avec Eric Trous­lard, COO de l’entité BNPP CIB ITO Client Management).

Au-delà de ce constat, ces fonctions ‘Opé­rations’ doivent intégrer de nombreuses contraintes, réglementaires (Target 2 Secu­rities – T2S), EMIR, DFA, FATCA, MIFID 2, New KYC Policy, Union Bancaire, AML…), continuer à piloter leur efficacité opération­nelle ainsi que leurs coûts et être résolument ‘Client oriented’.

Tout d’abord, les fonctions supports ont dû faire face à un accroissement de la complexité opérationnelle des processus bout en bout. Parmi les facteurs déclenchant, on note l’in­tégration de nouveaux acteurs de marché tels que les Central Counterparty Clearing House (CCP), les Trade Repositories et autres or­ganismes issus de T2S, la capacité à travailler sur plusieurs marchés internationaux via la création de multi-plates-formes ou encore la nécessité de renforcer la performance des contrôles (trades, clients, référentiels). Tous ces paramètres ont nécessité une adaptation forte des systèmes de gestion (processus et SI).

Ensuite, les exigences des clients et la re­cherche de la sécurité d’exécution (confirma­tion, reporting, disputes) aiguillent les efforts vers des transactions « Straight Through Pro­cessing ». Ces automatisations garantissent une meilleure rapidité d’exécution couplée à la standardisation préalable des produits sans pour autant négliger la flexibilité (tradesclearés vs ‘non clearés’, deals électroniques vs papier…). Quant à la couverture mondiale des activités et des besoins, elle nécessite dé­sormais de garantir la continuité de service d’un fuseau horaire à l’autre (‘follow the sun’, ‘business continuity plan’).

Plus généralement, afin de garder la maîtrise de leur modèle, de leur qualité et de leurs coûts (notion de cost per trade), nombreux sont les acteurs du secteur à promouvoir les démarches de ‘continuous improvement’ et la mise sous contrôle des activités à travers des métriques et autres contrats de service noués avec les partenaires internes ou externes.

Enfin, les ‘operating model’ prennent plus que jamais une orientation client. Tout est mis en oeuvre afin de renforcer la proximi­té client grâce à des services différentiant et une qualité ‘monitorée’ notamment par le biais d’enquêtes de satisfaction régulières. Le renfort des processus d’acquisition client (on-boarding, classification) a d’ailleurs nette­ment amélioré la connaissance du client et la qualité de ses données (référence à des gol­den sources).

« La mise en commun ‘INTER-BANQUES’ de certaines fonctions paraît inéluctable »

Dans ce contexte extrêmement ‘challenging’ nous pouvons considérer qu’une majorité des acteurs de la BFI sont déjà très avancés sur la démarche d’adaptation de leur modèle à com­mencer par la standardisation des produits, la convergence des traitements opérationnels vers les standards voulus par le régulateur et leurs implications pour le SI. Aussi, les projets de transformation se sont concentrés sur la « mutualisation » et la « spécialisation » des fonctions opérationnelles exercées via des CSP (Centres de Services Partagés) ou usines de traitement qui remplacent désormais les organisations en silos. Ces modèles ont permis au vue de leur taille et de leurs moyens une in­dustrialisation des processus ainsi qu’une spé­cialisation des compétences faisant ainsi face à des volumes toujours plus importants et des produits plus complexes tout en restant ‘time to market’. Autre avantage, les équipes garan­tissent dorénavant une continuité de service que l’on qualifie de ‘resilient’.

Notons enfin que la maîtrise des coûts et des flux croissants passe par une démarche de smartsourcing chez un certain nombre d’ac­teurs interrogés.

Au regard de cette analyse, le cabinet pense que les processus ‘post-trade’ & ‘on-boarding’ bien que critiques ne seront plus à terme ‘dif­férenciant’, la relation client étant désormais au centre des préoccupations.

Nous jugeons que la mise en commun (in­ter-banques) des fonctions de processing des trades et d’acquisition du client soit ‘inéluc­table’ en tant que solution à l’équation [ré­pondre aux exigences croissantes des régula­teurs vs maîtriser ses coûts et innover], les modalités de bascule vers ce ‘Global Target Operating Model’ ne sont pas connues au­jourd’hui. Plusieurs freins doivent encore être levés notamment la résolution des questions liées aux notions de ‘Secret Bancaire’ ou de ‘Protection des données’. L’absence de so­lution globale totalement intégrée suffisam­ment mature limite encore la transition vers ces modèles.

Les acteurs y réfléchissent, mais il est encore difficile de savoir quand le moment sera op­portun…