Pilotage Budgétaire

Nos Experts

Frédéric VAUSSY
Partner en charge de la Practice Transformation de la Fonction Finance et Risques

Céline AKMAN AYGAR
Directrice de Mission Transformation de la Fonction Finance et Risques

L’importance du pilotage budgétaire au sein du contrôle de gestion bancaire :

Le budget et le contrôle de gestion ont-ils toujours leurs places dans le pilotage des banques ? 

Notre société est désormais rythmée par la mondialisation des marchés, la volatilité des résultats financiers, la digitalisation, l’élargissement de l’offre d’outils (big data ou l’IA) ayant un impact sur les habitudes et les besoins des clients.  Dans ce contexte en mutation peut-on encore trouver une légitimité au traditionnel exercice budgétaire et a-t-il sa place dans le pilotage des banques 3.0 ? Cette question entraine dans son sillage la problématique de la nécessaire mutation du contrôle de gestion si elle veut rester dans le cœur du système de pilotage des établissements de crédit.

La remise en cause de l’utilité du budget ou le besoin de s’en affranchir est née de deux constats. D’une part, l’élaboration du référentiel budgétaire mobilisait trop de ressources sur une période trop longue. De ce fait ce processus coûtait cher pour les établissements financiers. D’autre part, le système de pilotage, axé sur des analyses d’écarts par rapport à un référentiel initié 18 mois auparavant, tournait les équipes vers le passé et pas assez vers l’avenir. Ainsi d’autres outils ont été mis en avant afin de palier à ces faiblesses du budget voire le remplacer. Le retour d’expérience qui peut être établi sur la base des structures ayant abandonnées leurs process budgétaires est que cet exercice demeure un moyen essentiel pour mobiliser les différents acteurs dans une banque et viser la cohérence de l’ensemble.

Plus que s’affranchir de l’exercice budgétaire, les banques l’intègre désormais comme un outil incontournable au service du pilotage de l’entreprise et de la performance.

A quoi sert donc le budget ?

Le processus plan – budget couvre les méthodes utilisées pour piloter, mesurer et comprendre la performance. Le budget est l’occasion pour les dirigeants de définir les priorités à court terme et de les expliquer aux responsables. Il permet tout d’abord de décliner la première année du plan stratégique c’est-à-dire sa mise en œuvre sur le terrain.

Les objectifs budgétaires se traduisent en parts de marchés, chiffre d’affaire à réaliser, coûts de production des produits, effectifs à mobiliser, locaux nécessaires… à ces objectifs correspondent des leviers d’actions qui influencent la performance. De leurs choix dépendent la qualité et la pertinence des décisions. Les responsables opérationnels préparent ainsi leurs budgets qui constitue « leurs contrats » de mise en œuvre de la stratégie de la banque à court terme. Il leur revient ensuite de défendre ce budget représentant leurs visions des objectifs et leurs contributions pour l’atteindre devant leur direction.

Le budget est tout d’abord un outil de projection dans l’avenir. Il permet de prévoir tous les postes du compte de résultat allant du chiffre d’affaire au résultat net après impôts découpés par axes analytiques. En synthèse, on élabore un compte de résultat prévisionnel.

Pouvons-nous nous passer du budget ?

Le budget est un passage incontournable pour mettre au service de la stratégie de la banque tous les intervenants. Il peut être considéré comme une pierre angulaire du pilotage de la performance.

Il est au service de la performance des établissements financiers

Le mode de management d’une structure détermine son mode de pilotage économique. Ce dernier détermine la nature de la performance déléguée par le siège à ses entités opérationnelles. Le budget, outil privilégié de pilotage de la performance, a donc un rôle différent selon le mode de pilotage économique choisi par la Direction Générale.

Ce dernier point influe sur le processus budgétaire mis en place dans l’entité. Traditionnellement les établissements financiers avaient un mode de pilotage économique répondant à « Comment la banque utilise-t-elle ses ressources ? ». L’élaboration budgétaire était alors construite autour de cette problématique de choix d’allocations de ressources y compris les ressources rares.  A ce titre le contrôle de gestion stratégique bancaire doit permettre aux établissements de crédit d’être en capacité de modéliser l’ensemble des contraintes réglementaires qui pèsent sur les états financiers ( bilan bancaire, compte de résultat et annexes) et viennent les déformer, afin de définir avec précisions l’ensemble des ressources rares et notamment les enveloppes de liquidité et de fonds propres à allouer aux différents métiers (banque de détail, banque d’investissement et financements spécialisés, en lien avec le Plan Stratégique Moyen et long Terme. Les budgets ainsi obtenus de toutes les entités opérationnelles sont agrégés. Le budget réalisé est assez détaillé en termes de rubriques budgétaires (produit, zone géographique, client, métier, process).

De plus en plus les structures tournent leur mode de pilotage économique vers « Comment atteindre le résultat (Résultat net, EBITDA, ROE, cash…) demandé par la direction générale ? ». L’élaboration budgétaire est limitée au niveau des entités décisionnelles sans descendre au niveau opérationnel.

Il est incontournable dans le processus complet de pilotage de la performance

Le pilotage de la performance est réalisé par différentes étapes allant de l’établissement d’un business plan, accompagné d’un plan stratégique à moyen terme (MT) passant par le budget et / ou des rolling forecast pour la mise en œuvre des orientations stratégiques et se terminant par des prévisions de fin d’année afin d’estimer les résultats.  Ce cycle permet de suivre les ambitions de la banque allant des options stratégiques à leurs mises en œuvre annuelles par produits, zones géographiques, clients et processus.

Finalement il est nécessaire également de savoir quels sont les objectifs de l’alignement stratégique des processus dans le pilotage de la performance.

Le business plan (BP) ou plan d’affaires

Il permet de décrire et d’évaluer les options stratégiques à la suite de l’analyse de l’environnement (diagnostic externe) et du diagnostic interne des forces et faiblesses pour orienter le futur de la structure. Le BP évalue ensuite chacune des options en fonction de leur pertinence par rapport au diagnostic stratégique, de l’acceptabilité par les parties prenantes et de leur faisabilité (ex : matrice SWOT). Cette matrice analytique a pour objectif de déboucher sur des choix qui engagent l’avenir de la banque. Définir les options stratégiques s’apparente à un véritable exercice de créativité qui vient renforcer l’option finalement retenue.

Le plan stratégique à moyen terme (MT)

La direction de la banque se réunit pour actualiser sa vision de sa stratégie : quelles sont les grandes tendances observables sur le marché à l’horizon 3-5 ans ? Quels sont les impacts sur le BP établi ? Le positionnement de la banque ainsi que ses principaux objectifs stratégiques et opérationnels sur cette durée sont revus. Ceux-ci sont ensuite diffusés dans l’ensemble de la banque. Le plan stratégique à MT est le plus souvent moins détaillé qu’un business plan quant aux plans d’action opérationnels, il vise avant tout à définir de grandes orientations assorties de principaux chiffres.

Rolling forecast

Le processus budgétaire a été remplacé par un rolling forecast pour certaines structures afin de se tourner vers l’avenir au lieu du passé. Il a permis de créer une réelle dynamique, puisque tous les trimestres chaque responsable opérationnel est conduit à se reposer des questions et ainsi déclencher des plans d’action. La mise en œuvre du rolling forecast se traduit par des prévisions réalisées tous les trimestres sur 6 trimestres roulants (1 réel et 5 estimés). Le système fonctionne « top down » avec la diffusion de la stratégie et des hypothèses aux responsables opérationnels, puis « bottom up » avec la remontée du terrain sur l’ensemble des postes du reporting dans le logiciel de consolidation.

En revanche, il est assez vite apparu, qu’il ne pouvait pas être suffisant à lui seul. Le contrôle de gestion s’est retrouvé à faire face à une multiplication des analyses d’écarts trimestriels entre le réel et les forecast. Le couplage avec le processus budgétaire aurait plus de sens et permettrait d’allier la connaissance du passé et la réactivité des projections.

La prévision de fin d’année

« Il n’est pas de vent favorable pour le marin qui ne sait où aller », Sénèque. Cette expression souligne l’importance des dernières prévisions pour anticiper le résultat final. Si le budget représente un « plan de vol », la prévision s’apparente plutôt à un « atterrissage ». Elle constitue également le dernier maillon dans le process de pilotage de la performance.

Effectuer une prévision consiste à ré-estimer les résultats financiers probables de fin d’année. La prévision porte sur les volumes, les prix, l’intégralité du compte de résultat, le bilan et voire certains ratios prudentiels. La prévision est moins détaillée qu’un budget, ce qui permet de se focaliser davantage sur les priorités et la réponse aux attentes du marché.

Pilotage de la performance : objectifs de l’alignement stratégique des processus

Le pilotage de la performance ne peut pas se résumer à la mise en place d’outils de pilotage financier. Il doit être intégré au sein des différents dispositifs de pilotage de la performance opérationnelle.  Qualité, contrôle de gestion, planification stratégique, gestion des risques, contrôles tous ces métiers concourent dans le processus intégré du pilotage de la performance à mettre en place. Ce dispositif doit s’appuyer sur des processus clairement définis et mesurés qui sont au cœur du pilotage de la performance dont l’efficacité repose sur :

  1. La systématisation d’un alignement stratégique entre les processus / projets et les objectifs du plan via la méthodologie du Balanced scorecard.
  2. Une cartographie des risques avérés et potentiels commune à l’ensemble des dispositifs.
  3. La production d’une cartographie des processus unique, intégrée et partagée.
  4. La production d’un tableau de bord intégré par processus.
  5. Ce pilotage n’est possible que si la cartographie des interfaces entre processus eux-mêmes, mais aussi entre processus et projets, a été réalisée. De nombreux dysfonctionnements au sein des structures ne sont pas liés aux processus eux-mêmes mais à leurs interfaces.

Le budget est un outil central dans le process financier et le pilotage de la performance mais son efficacité est liée aux compétences des équipes qui l’établisse et anime le process.

Le contrôle de gestion (CDG) doit évoluer pour rester au centre du système de pilotage des structures

Il n’y a point de process sans les Hommes pour les mettre en œuvre. Quels sont donc les rôles du CDG, les compétences clés à avoir et les défis à relever pour trouver sa place dans les nouvelles organisations.  Le CDG permet de coordonner via ses outils les actions des opérationnels en reliant leurs actions aux enjeux d’amélioration de la performance de l’organisation.

Les principaux rôles dévolus pour être un acteur clé

Privilégier le progrès au changement

Progresser consiste à améliorer ses résultats en opérant mieux, changer impose de faire autrement. Changer est souvent plus difficile que progresser, car changer modifie le système lui-même alors que le progrès se déroule à l’intérieur du système existant. Le changement est souvent mal accepté, car il fait peur à ceux qui doivent le mettre en œuvre. Il focalise l’énergie sur les moyens au lieu des résultats. Le progrès quant à lui est généralement bien accepté car il focalise les esprits sur les résultats, donc sur la performance. Une démarche de progrès n’est pas naturelle car sa mise en œuvre nécessite que les acteurs concernés parviennent à travailler ensemble. Il s’agit de donner du sens, d’avancer pas à pas, de partager les mêmes objectifs et de communiquer régulièrement. Le CDG a pour rôle principal l’accompagnement du progrès.

Avant de fixer de nouveaux objectifs, il est important de prendre le temps du retour d’expérience afin de mesurer l’efficacité de la démarche.  Le CDG se doit d’adopter une démarche positive, constructive et optimiste pour contrer le caractère parfois ingrat de sa mission, puisque les opérationnels ne sont pas souvent demandeurs. La connaissance approfondie de la banque lui assure de la crédibilité vis-à-vis des opérationnels.

Savoir catalyser

Le CDG doit permettre de générer de la synergie, de la transversalité et de l’intelligence organisationnelle en incitant les décideurs à travailler ensemble de manière cohérente.

  • Il faut instaurer un dialogue de gestion afin d’y parvenir. Cette impulsion passe entre autres par l’animation de groupe de réflexion rassemblant des opérationnels autour de thèmes de travail prédéfinis et exploitant au mieux les expertises métier de chacun (échanges sur la performance et les moyens de l’améliorer). Ceci est l’occasion de capitaliser sur le retour d’expérience des acteurs et de conduire à une meilleure organisation du travail.
  • Importance du rôle de l’animateur. Le seul objectif du CDG doit être de faire participer, d’écouter, de recueillir les avis, de les analyser objectivement, de faire proposer, de proposer lui-même et de faire adhérer pour faire agir. Une telle pratique s’appuie sur une très bonne connaissance du milieu, de l’environnement, des mentalités, des comportements. Elle réclame également une bonne maitrise de communication.

S’engager

Les contrôleurs de gestion mobilisent les opérationnels afin qu’ils élaborent des objectifs, exécutent des plans d’action et produisent des résultats. Ils impriment l’impulsion nécessaire à l’exécution des activités en communiquant de façon claire et cohérente, et en investissant du temps et de l’énergie afin d’amener l’ensemble de l’organisation à s’engager vis-à-vis d’une stratégie et d’un programme commun. Ils ne peuvent toutefois conduire et convaincre qu’à partir du moment où ils sont eux-mêmes convaincus. Ils doivent s’attacher à défendre les forces de la banque, et se positionner comme garant de l’organisation en général.

Les compétences recherchées

Le rôle du CDG se transforme tout comme les besoins qu’il doit couvrir. Il n’est plus simplement de contrôler mais de concevoir, structurer et imaginer des outils d’analyse performants permettant l’atteinte des objectifs. Il challenge au quotidien les capacités d’adaptation, de réactions et d’anticipations des responsables opérationnels. Afin d’être légitime pour accompagner les évolutions et l’aide à la décision, il doit développer 5 compétences clés :

  • Expertises comptables et financières : le CDG anticipe, structure et supporte le business et la croissance de l’activité.
  • Capacité à faire le lien entre les données et le business. Il intervient en conseil ad hoc pour trier l’information pertinente, définir les KPI et les bases de données
  • Compétences informatiques : le CDG doit être technophile et curieux des évolutions sur le marché.
  • Qualités de coordination et de gestion inter-fonctions : Pour être plus proche des opérationnels, le CDG doit se sortir des datas et prendre du recul.

Compréhension des enjeux de la communication : la force du CDG dépend du regard objectif qu’il porte sur le business, des analyses synthétiques et orientées décision qu’il produit et diffuse. Il doit soigner sa communication en pratiquant le storytelling entre les datas afin de traduire les chiffres en langage business. Il doit développer sa capacité d’influence (anticiper les questions et avoir les réponses) et être réellement force de propositions.

Les prochains défis à relever

La digitalisation fait partie intégrante de ses fonctions

Les conséquences de la digitalisation pour la banque représentent une révolution continue qui ouvre sur de nouveaux canaux, de nouveaux produits, de nouvelles méthodes de travail. Cela change la hiérarchie des valeurs dans l’établissement financier. Il faut anticiper plus et s’adapter vite. Elle accroît la productivité grâce à l’utilisation d’outils de gestion des données en instantané, d’outils de simulation (big data) … Ces outils augmentent la qualité (notamment en réduisant les délais de traitement) et diminuent les coûts. Elle modifie la chaîne de valeur par rapport aux savoir-faire : de nouveaux processus permettent plus de fluidité, de spécialisation, de coopération avec les clients.

La digitalisation de la direction financière augmente la valeur ajoutée des fonctions, car un certain nombre de tâches sans valeur ajoutée peuvent être déportées sur une plateforme externe. La direction financière devient alors un centre de datas. Elle peut renforcer la proximité avec la direction générale pour valider l’alignement de l’établissement financier avec la stratégie.

Ce n’est pour autant pas plus simple pour décider car c’est devenu plus complexe. Tous les outils à sa disposition aident à préparer les décisions, à se tourner vers l’anticipation de scénarii. Encore faut-il choisir les bons outils et investir.

Participer à la création de la Valeur ajoutée par les processus

Accélération de l’alignement stratégique est un vecteur d’efficacité à mettre en œuvre. De nombreuses banques sont paralysées par la superposition des dispositifs de pilotage de la performance, par la multiplicité des tableaux de bord et indicateurs, ne permettant plus à la gouvernance et aux dirigeants de prendre des décisions sécurisées de façon proactive. Une fusion des dispositifs de performance opérationnelle tournant autour de la méthodologie du balanced scorcard, aux démarches qualité, RSE, Risques, qualité permettra de piloter la banque par une démarche d’alignement stratégique (cf. ci-dessus). Cela revient, si la carte de performance a été construite de façon collégiale, participative et élargie, à se focaliser sur les dysfonctionnements pouvant affecter les processus via les Key Risk Indicators et les indicateurs de pilotage. Une non-maîtrise des risques impactant les processus ou des dysfonctionnements récurrents impactant ces derniers, ne permettra pas d’atteindre les objectifs fixés par le plan (monitorés via les indicateurs de performance).

Un besoin de réinventer le CDG est ainsi apparu. Il existe autant de dispositifs de contrôle de gestion que d’établissement financier. Avec le temps, la fonction qui intervenait sur un périmètre précis (prix de transfert, suivi analytique, budget, etc.) s’est diversifiée et de nouvelles activités sont nées en lien avec les modifications d’organisation dans les groupes cotés (création de services partagés, sourcing, etc.). L’émergence de ce pilotage intégré de la performance est, une occasion rêvée pour le contrôle de gestion, de prouver la valeur ajoutée qu’il peut apporter à la banque en se positionnant en tant qu’acteur pivot de promotion de la démarche.

Simplifier le processus plan-budget

Le processus plan-budget est une des activités principales des contrôleurs de gestion.  L’anticipation à moyen terme demeure donc l’une des préoccupations majeures dans un environnement complexe et incertain. Les CDG doivent changer leur processus budgétaire, avec pour objectif majeur de le simplifier.

Les axes d’amélioration sont :

  • Diminuer le nombre d’itérations et donc allers-retours : diffuser une lettre de cadrage et se limiter à deux cycles de validation. La première version bottom-up doit être aussi proche que possible des objectifs et doit permettre d’identifier les risques de non atteinte des objectifs ainsi que les opportunités et les plans d’action. Les éventuels objectifs complémentaires du 2ème cycle peuvent être chiffrés par la direction financière et des opérations, puis déclinée top-down sur les entités.
  • Raccourcir le délai de production en commençant le plus tard possible au cours de l’année, afin de travailler avec un maximum de données réelles, tout en respectant le calendrier des instances de management.
  • Partager les hypothèses de volume en positionnant les cycles de prévision de référence plan-budget avec, en entrée de réflexion des guides line plan-budget en mai, et en cours de processus en octobre et novembre.
  • Alléger la maille budgétaire en chiffrant le budget qu’au niveau de la responsabilisation et de la prise de décision.

La banque doit préserver la bonne gestion de l’information partagée en investissant sur son capital humain

L’établissement financier du XXIe siècle est numérique, collaborative et sociale. La banque devient plus complexe à l’image de tous les facteurs à intégrer afin de faire sa place sur les marchés et surtout la préserver. Pour être performante, elle doit parvenir à organiser le partage de l’expertise et des connaissances de collaborateurs désormais rompus aux nouvelles technologies. Le partage de l’information, de la connaissance et des bonnes pratiques entre collaborateurs doit être au centre des préoccupations. La banque doit tirer profit de la révolution digitale récente, en s’appuyant sur la maturité technologique de ses ressources humaines voire pour certains d’entre eux que l’on peut qualifier de “Digital Natives”. Toutefois, cette maitrise des nouveaux outils ne suffit pas, en soi, à assurer la performance. Encore faut-il organiser et harmoniser les nouveaux comportements et usages pour profiter de cette évolution technologique. La banque 3.0 est par conséquent celle capable d’assurer la bonne gestion de l’information partagée.

 

Ce sont ces enjeux que nous voyons également dans le laborieux exercice de la planification budgétaire. Il réunit et fédère autour d’un seul objectif, qui reste immuable au fil des années et des organisations, à savoir comment mettre en œuvre progressivement la stratégie de la banque et le suivre.  Les méthodes mises en œuvre et les compétences requises ainsi que le rôle des collaborateurs animant ce processus quant à eux évoluent et s’adaptent afin de permettre à l’établissement financier de tenir le cap quel que soit l’environnement et d’être performante.

Sous ces apparences d’outils complexes il se cache un réel atout pour les banques de mettre à profit ce passage « obligatoire » pour faire émerger l’imagination des responsables budgétaires, solliciter l’intelligence collective, accroitre la communication entre les interlocuteurs et partager les expertises et les savoir-faire entre générations et métiers. L’enjeu réside donc dans la réalisation du même objectif depuis toujours mais en le faisant mieux et différemment. C’est donc cette agilité des banques mettant au centre de sa performance les Hommes qui fera la différence dans le temps.