Contrôle de gestion stratégique

Contrôle de gestion stratégique

Nos Experts

Frédéric VAUSSY
Partner en charge de la Practice Transformation des Fonctions Finance et Risque
frederic.vaussy@harwell-management.com

François FERRER
Manager

Corinne FORTUNEE
Responsable de Mission Senior

Contrôle de gestion stratégique :

Et si l’inflation règlementaire était le catalyseur du retour au premier plan des Contrôleurs de Gestion ?

L’activité bancaire, un métier spécifique, en pleine transformation 

Par comparaison avec une activité industrielle classique, la banque a une activité particulière, en créant un bien indispensable au fonctionnement de l’économie globale, dont elle doit assurer la disponibilité et la fluidité de circulation à tous. Mais les banques ont par ailleurs des objectifs classiques de maximisation du profit et de valorisation auprès de leurs actionnaires.

La matière première et le produit final (l’argent) sont de même nature et par définition immatériels, mais intangibles. Elle est par définition une ressource rare, s’échangeant à des conditions définies par le marché, conditions fluctuantes qui résultent de la conjonction de décisions, d’acteurs et de paramètres endogènes ou exogènes, conjonctures ou structurels, opérationnels ou systémiques, eux-mêmes difficilement appréhendables.

La rentabilité attendue est difficilement mesurable, les ressources et emplois étant déterminés à des durées et des taux différents, et soumis à des événements dont la survenance est attendue mais difficile à prévoir (remboursement anticipé d’un crédit par exemple).

Par ailleurs, la commercialisation d’offres packagées (proposition d’une assurance à un prêt à des conditions tarifaires préférentielles, par exemple), complexifie encore la mesure d’une rentabilité par produit.

C’est un secteur fortement concurrentiel, tant par le nombre d’acteurs traditionnels (établissement de crédit définis par le Code Monétaire Financier), que par les nouvelles formes d’offres de financement : banque en ligne, bancassurance, nouveaux acteurs non-bancaires (type PayPal, Apple Pay, ou Leetchi pour les paiements ponctuels par exemple).

L’activité bancaire est contrainte par une forte rigidité des coûts, les intérêts payés au titre des liquidités empruntées sont définis par le marché interbancaire, tandis que les charges d’exploitation et de personnel sont, elles, incompressibles.

Enfin, de par les spécificités de l’activité, la nature des échanges, la diversité des intervenants (personnes physiques, personnes morales, organisations nationales ou supra, etc.), les enjeux économiques et financiers à grande échelle, c’est un secteur fortement régi par une réglementation en constante évolution, soucieuse de maîtriser, voire d’anticiper tout risque systémique.

Au sein de l’organisation, le contrôle interne exerce un rôle omniscient qui induit un système de contrôle des opérations et procédures internes, de l’organisation comptable et du traitement de l’information, des systèmes de mesure des risques et résultats, du système de surveillance et maîtrise de ces risques, et du système de documentation et d’information des outils de surveillance ainsi énoncés.

La banque est également soumise au respect des ratios prudentiels sur les fonds propres de la banque (Bâle III). Ceci constitue une contrainte exogène forte sur la performance de la banque, parce qu’impactant la stratégie commerciale de la banque. En effet, le maintien d’un niveau de fonds propres réglementaire impose de reporter ce surcoût sur la tarification client (préservation de la marge commerciale) ou de le supporter en interne (amputation de cette marge).

Des fonctions historiques renforcées

Dans ce contexte mouvant aux contours difficiles à maîtriser, la fonction de contrôle de gestion a pour mission d’apporter à ses dirigeants l’ensemble des informations nécessaires au pilotage stratégique et opérationnel de la banque, c’est-à-dire permettre l’optimisation des ressources utilisées sous les différentes contraintes de rareté, de réglementation, et de concurrence afin de maintenir la viabilité de l’organisation et maximiser le profit généré par la banque. Il est au cœur du réacteur tout en en étant la tour de contrôle.

Le Contrôle de gestion a un rôle d’animation, de contrôle et d’anticipation stratégique pour la banque. En pratique, le Contrôle de gestion a sous sa responsabilité l’animation et le respect du cycle de pilotage de la performance au sein de la banque, décliné en trois missions intrinsèquement liées :

Mesure de la performance

o   Le Contrôle de gestion mesure la performance générée par les stratégies en cours, et s’assure du respect des options prises, par le biais d’analyses et reporting de gestion commerciaux, financiers et de suivi budgétaire,

o   Le Contrôle de gestion formule des hypothèses de croissance et de rentabilité (sur base de variables économiques, sectorielles et financières telles les perspectives de croissance et de marché de l’emploi, les taux d’intérêts interbancaires, les taux de change, etc.). Le cas échéant, il propose des actions en cas de non-atteinte des objectifs attendus (opérations commerciales, réorganisation opérationnelle, renégociation de taux sur le marché interbancaire, etc.)

Planification

o   Sur base de ces analyses, et afin d’améliorer la performance à plus long terme, le Contrôle de gestion sélectionne les leviers de création de valeur susceptibles d’améliorer la productivité de la banque, maximiser la valeur générée, tout en maîtrisant les coûts de mise en œuvre. Pour ce faire, plusieurs outils de mesure existent : ROE, ROI, EVA, etc.,

o   Dans un contexte de forte concurrence dans la captation de ressources rares, le Contrôle de gestion définit les options stratégiques et l’allocation des fonds propres et des ressources de manière dynamique, afin d’adapter, voire anticiper, sa performance face au marché.

Exécution

o   Le Contrôle de gestion décline ces leviers de création de valeur de manière opérationnelle afin de mettre en œuvre la stratégie ainsi établie,

o   Enfin, il traduit la stratégie en objectifs (chiffrés ou qualitatifs), s’assure de son suivi par des outils de motivation (incentives), et communique régulièrement sur ceux-ci afin de maintenir la mobilisation des intervenants et soutenir la performance de la banque.

Un rôle présent à tous les niveaux de la banque

Les spécificités de l’activité bancaire et le management dynamique de la performance amènent le Contrôle de gestion à évoluer vers un statut de Business Partner, interlocuteur à la fois du haut management dans la définition et le pilotage de la performance, et des directions opérationnelles dans la déclinaison de ces objectifs.

La fonction pilote ainsi la performance à tous les niveaux de la banque :

Le Pilotage commercial (ou opérationnel) mesure la rentabilité de l’activité bancaire, mesure les coûts et revenus de l’activité commerciale, pilote la marge commerciale, élabore les états de reporting dédiés.

Le Pilotage financier a un rôle d’analyse, de mesure de la performance et d’aide la décision. Généralement positionné au sein de la Direction Financière, il permet d’élaborer les reportings et analyses de niveau du groupe et par métier. Il constitue une aide la décision stratégique, au pilotage de l’allocation des ressources et fonds propres de la banque. Par son positionnement dans l’organisation, le pilotage financier œuvre à la normalisation des process de contrôle de gestion et à l’articulation avec le pilotage opérationnel (workflow, référentiels, tableaux de bord, KPIs). Le pilotage financier permet la centralisation de la collecte des données prévisionnelles, leur fiabilisation par réconciliation avec celles du Réalisé dans le cadre de reportings prévisionnels réguliers. Ces Forecast sont, à ce titre, les principaux outils de suivi et pilotage de la performance globale de la banque.

Enfin, le processus budgétaire est un dialogue financier entre le haut management et entités opérationnelles. Cet exercice contractualise annuellement les objectifs de performance à atteindre. Il a pour missions la planification et le suivi budgétaire, la définition des orientations stratégiques et financières, et à moyen terme, l’élaboration du Plan stratégique et financier triennal.

Une pression réglementaire accrue

Chronologie des dernières réglementations

Depuis la crise des subprimes en 2007, la réglementation bancaire n’a cessé d’évoluer afin de parer toute nouvelle crise systémique. La publication constante de nouveaux dispositifs réglementaires impacte autant le bilan que le compte de résultat des banques.

En conséquence, le Contrôle de gestion doit continuellement intégrer ces paramètres et faire évoluer ses modèles de prévisions afin de maximiser la performance sous ces contraintes réglementaires.

Ci-dessous, un résumé de la chronologie de ces évolutions depuis 2013 :

Les différents dispositifs en détail

Le contrôle de gestion est à la charnière des enjeux de performance de la banque en ce sens qu’elle doit optimiser au maximum la génération de la performance tout en intégrant régulièrement les contraintes réglementaires successives dans la modélisation de ses résultats.

RATIOS DE LIQUIDITE :

LCR : Pour limiter ce risque Bâle III a mis au point en 2015 un ratio de liquidité à court terme (LCR, Liquidity Coverage Ratio). Il prévoit que les réserves de liquidités des banques soient supérieures aux sorties nettes de trésoreries sur un mois.

NSFR : Avec son ratio structurel de liquidités à long terme (NSFR, Net Stable Fun ding Ratio) Bâle III prévoit également que les banques soient capables d’exercer leurs activités dans un contexte de tensions prolongées à concurrence d’un an. Ce NSFR établit un rapport entre les financements stables disponibles et les besoins de financement stables. Il doit être supérieur à 100%.

 

RATIO DE SOLVABILITE :

Le niveau des fonds propres requis a été renforcé, imposant ainsi aux banques de réduire leur total de bilan ou d’augmenter leur capital.
Ce niveau de fonds propres est crucial puisqu’il garantit la solvabilité des banques face aux pertes qu’elles pourraient endosser.
Depuis Bâle III, ce ratio de solvabilité a été porté à 10,5 % contre 8 % auparavant (Bâle II).

Effet de levier : Cet effet mesure le rapport entre le total des actifs et les fonds propres de la banque.
Afin de dissuader les banques d’accroître leur endettement de façon déraisonnable en pariant sur des actifs plutôt que de renforcer leurs fonds propres, Bâle III a fixé ce ratio à 3%.

IFRS 9 : Cette nouvelle norme définit de nouvelles règles en matière de classement et d’évaluation des instruments financiers, de dépréciation du risque de crédit des actifs financiers et de comptabilité de couverture, hors opérations de macro-couverture.

IFRS 16 : tous les contrats de location doivent avoir un traitement similaire : le bien est enregistré à l’actif du bilan avec, en contrepartie, au passif l’engagement financier pris par l’entreprise. Le compte de résultat comme le tableau des flux sont aussi impactés : l’entreprise doit amortir l’actif et enregistrer les frais financiers sur la dette.

BAIL IN : Depuis le 1er janvier 2016, les comptes clients de plus de 100 000 € de dépôt, peuvent être ponctionnés pour contribuer au sauvetage de leur banque : c’est ce que l’on appelle le « bail-in ».

En cas de défaillance d’une banque, le bail-in lui permet de faire appel à ses actionnaires, à ses créanciers, puis aux déposants selon une hiérarchie définie pour supporter les pertes.

L’émergence du contrôle de gestion stratégique

Une transformation de la fonction pour intégrer les nouveaux enjeux

Le rôle incontournable du Contrôle de gestion dans l’organisation conjugué à une pression Règlementaire toujours plus forte a fait apparaitre un nouveau métier.

Aujourd’hui, le contrôle de gestion stratégique bancaire doit permettre aux établissements de crédit d’être en capacité de modéliser l’ensemble des contraintes réglementaires qui pèsent sur le bilan bancaire et/ou le compte de résultat et qui viennent les déformer, afin in fine de définir avec précision l’ensemble des ressources rares, et notamment les enveloppes de liquidité et de fonds propres à allouer aux différents métiers, en lien avec le Plan Stratégique Moyen et long Terme (PSMT).

Rôle et moyens du Contrôle de Gestion Stratégique

Sollicitations / Domaines d’intervention du contrôle de gestion stratégique

Nous l’avons dit, le Contrôle de gestion est au cœur du réacteur puisqu’il recueille, traite et diffuse l’information financière, connaît les contraintes endogènes (ressources financières, équipes opérationnelles, etc) et exogènes du groupe (réglementation, coût des ressources sur le marché interbancaire, etc.) qu’il intègre constamment dans ses analyses.

Il est également tour de contrôle car il s’assure du respect des objectifs de performance, tant au niveau opérationnel que financier, sur base des prévisions qu’il a modélisé et contractualisé à toutes les strates de la banque par le biais du process budgétaire annuel.

Présent dans toutes les strates de l’organisation bancaire et maîtrisant les principales informations vitales pour la banque, le Contrôle de gestion est une fonction éminemment stratégique, dans la compréhension des enjeux extérieurs.

Correctement appliqué, il dispose alors d’une bonne vision du paysage du secteur bancaire, et devient un interlocuteur incontournable pour l’aide à la compréhension et l’anticipation des enjeux extérieurs auxquels doit faire face la banque.

A ce titre, le contrôle de gestion peut s’imposer en golden source auprès de différents clients internes demandeurs de visibilité, ou de tendances prévisionnelles sur le marché. Ses domaines d’intervention en tant qu’appui et aide à la prise de décision couvrent l’ensemble des fonctions de la banque.

Ainsi :

§ Le pilotage commercial peut être sollicité par ses opérationnels peut s’avérer déterminant dans la phase prospective de conquête d’un nouveau segment de clientèle ou le lancement d’un produit,

§ Le pilotage budgétaire peut, à la demande du haut management, faire un suivi budgétaire dynamique, en veillant à son actualisation annuelle et intra-annuelle, l’objectif étant d’absorber au plus juste tout choc externe sur une des variables d’ajustement budgétaire,

§ Le contrôle de gestion peut également apporter son support au haut management pour la prise de décision cruciale pour la banque, en cas d’opérations capitalisatiques (cession/acquisition d’une filiale, par exemple), ou d’évolution stratégique –gestion d’une activité en run off, par exemple),

§ Il peut également compléter le travail de veille règlementaire en modélisant les impacts de nouvelles normes.

 

Une équipe pluridisciplinaire et expérimentée 

La solidité et la fiabilité des études fournies repose sur un système d’informations robuste, mais aussi sur la complémentarité et les compétences techniques confirmées des collaborateurs dans les domaines aussi variés que :

§ La Comptabilité règlementaire (analyse des reporting FINREP / COREP)
§ La Consolidation Comptable (calcul des soldes intermédiaires de gestion à partir des données comptables)
§ Le Contrôle de gestion (comparaison des données prévisionnelles au données du Réalisé)
§ Le Gestion Actif passif (calcul du TCI)
§ Le Capital Management / gestion des ressources rares (ROI, affectation analytique des fonds propres)
§ L’Ingénierie quantitative (modélisation financière et prévisionnelle)

 

Des outils

La fiabilité de l’information étant le « nerf de la guerre » pour le Contrôle de gestion, celui-ci doit se doter de systèmes de remontée, de traitement et de diffusion de l’information suffisamment fiables, robustes et souples pour délivrer à tout moment et communiquer de manière précise, claire et transparente, à tous les niveaux de la banque.

Il doit disposer a minima :

§ d’un Système comptable capable de présenter une information comptable analytique,
§ d’un Module dynamique de gestion ALM pouvant modéliser les impacts au bilan et sur la MNI de la production nouvelle (crédit & épargne au regard de leur liquidité/illiquidité et des comportements de la clientèle (remboursements anticipés, renégociation de taux, découverts de compte de dépôts…)
§ de Reportings Contrôle de gestion suffisamment clairs, précis et exploitables par le haut management ou par les opérationnels.
A ce jour, il n’existe pas de solution de place globale et intégrée, ce qui induit la mise en place d’applications de proximité, une des conséquences étant le travail potentiellement chronophage de rapprochement de données entre les diverses sources d’informations, au détriment du temps consacré à l’analyse proprement dite.

Le manque d’intégration des outils du contrôle de gestion constitue un puissant levier d’amélioration de la discipline, au travers notamment des enjeux autour du big data et de la visualisation des données

 

Un positionnement hiérarchique

Au-delà de la distinction entre le Contrôle de gestion opérationnel au sein ou près des équipes commerciales, et d’un contrôle de gestion financier et budgétaire au sein des Directions Financières, il n’existe pas de positionnement hiérarchique type de la fonction Contrôle de gestion stratégique.

En effet, le contrôle de gestion étant à la frontière de multiples disciplines, il n’existe pas de consensus de place, et le positionnement est variable selon les établissements. Ainsi, en fonction de l’orientation stratégique de la banque, de la fonction dans l’histoire du groupe, ou de l’appétence des dirigeants vers une approche ALM ou Risques ou purement comptabilité analytique du contrôle de gestion, les configurations et la dépendance hiérarchique par rapport aux autres fonctions peuvent varier d’un établissement à l’autre.

 

Un retour en grâce du contrôle de gestion ?

Le leadership au sein des Directions Finance est historiquement très mouvant et le contrôle de gestion n’est plus aussi puissant qu’il a pu l’être dans les années 90 : les crises de liquidité ont poussé le curseur vers l’ALM à la suite de quoi l’inflation règlementaire a opéré un balancier vers la comptabilité (et a fortiori les Directions des Risques).

Dès lors, l’émergence de la fonction de contrôle de gestion stratégique doit être le catalyseur du retour au premier plan du contrôle de gestion.

En se positionnant « au-dessus de la mêlée », l’enjeu pour les contrôleurs de gestion va être de guider les établissements bancaires vers une convergence Finance-Risques enfin assumée.

De par son rôle centralisateur et de sa vision périphérique des rôles de chacune des directions des pôles Finance et Risques, le contrôle de gestion stratégique peut ainsi être le cheval de Troie de la Direction Financière.

Le vecteur principal pour y parvenir, à l’instar de tous les autres sujets occupant les établissements bancaires actuellement, sera la maitrise de la donnée et son exploitation au gré des nouvelles technologies de type big data.

C’est un fait, la fonction de contrôle de gestion stratégique est gourmande en informations et en moteur de calculs : des éléments qui représentent, par nature, un coût important pour l’entreprise.

Or, tout ce qui coûte cher est, par nature, incompatible avec les attentes d’un pilotage budgétaire resserré.

 

C’est bien là la quadrature du cercle que devront résoudre les contrôleurs de gestion pour reprendre le leadership stratégique qu’ils avaient perdu.